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外企职级是怎么评定的
外企职级是怎么评定的
提示:

外企职级是怎么评定的

您好!外企有很多种,从世界级的跨国公司到两三个人的皮包公司都有。
以员工人数2000人至10000人的外企为例,级别如下:
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作者:张翼德
链接:http://www.zhihu.com/question/23081413/answer/24933296
来源:知乎


第一级:
初级工程师(engineer):大学本科/研究生应届毕业生,毕业后的2-3年都在这个职位上。这是个人职业生涯的初期。基本上在这个职级你不能独立完成工作,需要更有经验的工程师指导。公司对你的期望和要求就是按时完成任务,做事踏实认真,仅此而已。

第二级:
资深工程师(senior engineer):工作2-6年的工程师。不要被“senior”这个词蒙蔽了。在外企,“senior”不代表对你技术或成就的认同,仅仅是“混得年头久”的意思而已。绝大部分的工程师处于这个级别,并且会呆上相当长的一段时间。作为senior,你被期望能独立完成任务,有时会指导初级工程师工作,但是你基本不会独立负责一个项目。

第三级:
主任工程师(staff engineer,MTS):工作5-8年,甚至更久的工程师。通常在这个职级,你已开始承担一些独立的项目(可大可小),有几个组员供你驱使。你的日常工作中,慢慢开始不全是技术工作,会有一些沟通协调、项目管理、进度追踪之类的事情。如果你仍然希望保持在技术前沿的敏感(在中国,做到这一点是比较难的),那你应该已经是某一领域的专家了,所谓的“go-to person”——“外事不决问周瑜,内事不决问张昭”,张昭和周瑜,就是孙权的go-to guys.
有的研发外企喜欢称这个级别的工程师为MTS —— Member of Technical Staff。意思没两样,只是更好听一点而已。
这个级别其实是蛮尴尬的。大部分勤奋+天资一般的工程师做若干年以后,都会达到这个级别。但是再往上,就会遇到职业生涯的第一个瓶颈。通常在这个级别上,很多人会考虑转型做管理。但是:
第一,管理岗永远僧多粥少,轮不轮得到你,需要准备、人脉和机会;
第二,工程师的思维模式和管理岗位的思维模式存在很大的差别,你要先想好自己是不是真的愿意并且适合做管理(关于工程师转型做管理的问题,以后有机会另文介绍);
第三,外企的一线经理其实很难做,其中苦楚不足为外人道(同样,以后有机会另文介绍外企一线经理的苦乐经)。
如果你觉得自己适合并且喜欢做管理,就要早做准备,让自己在管理方面的能力得到体现。
如果你希望继续保持在技术专家的道路上,这条路在中国其实更难走,你要有坚持下去的思想准备,或者早作打算出国。

再往上,你通常就会有两条道路可以选择:做管理,或者继续做技术。正经的欧美公司都会强调同岗同酬,就是相同级别的技术岗位和管理岗位待遇相同。怎么说呢?这一点外企至少比国企和民企做得好,相同级别上管理岗和技术岗的薪资确实大抵相当。但是在职业发展上,相同级别的管理岗位总是要比技术岗位的责任更大一些,相应的话语权更大一些。外企的潜规则之一就是:技术岗始终是雇员,但管理岗是自己人。

下面分别介绍每一级别上的管理职位和技术职位。每个公司的职位title不同,职责和待遇也不尽相同。我这里说的是我所经历过的几家公司的级别(这几家公司都是差不多的),我相信也是大多数外企研发部门的普遍情况。

第3.5级:
初级经理(section manager/team lead):Section manager 在很多公司和MTS是平级的。套军队里的术语,MTS 相当于专业军士,而section manager相当于军士长或者准尉。section manager多数是个过渡级别,为了让有潜质做经理的工程师慢慢适应管理岗位的工作性质、工作伦理和行事风格而设。有的公司就直接管这个级别叫lead。这个级别一般还是要做技术工作的,但是精力已经逐渐转到项目管理和人事管理上来了。

第四级
经理(manager):外企的中坚力量。大部分外企的成功运作依赖着众多一线经理的不懈努力。不同外企不同职位对经理的定义千差万别,不过共同的一点是经理要直接负责一个项目的成败。经理需要处理的问题包括:
-项目管理:调配资源、分配任务、外部沟通、控制进度、发布成果;
-技术决策:是否/何时/何人/以何种方式解决某个工程问题,技术方案的取舍,工具/流程的改造;
- 人事管理:招聘、团队建设、评级、加薪。
经理就是部队里的连长兼指导员。如果团队里有资深且合得来的MTS/SMTS,经理可以抽身出来专注于做指导员,否则经理就要技术管理一肩挑,不是个好活啊!

资深主任工程师(senior staff engineer/SMTS):MTS的自然延续。国内的技术人员,能走到这个级别还坚持做技术的,已经不多了。SMTS有两种,一种是承担了经理的技术决策(甚至一部分项目管理)职能,类似project manager;另一种是纯粹的技术专家,专门啃硬骨头的。

第五级:
资深经理(senior manager):和senior engineer不太一样,这里的“senior”除了资历老,还往往附加有“管理范围大”或“职责重要”的含义。资深经理常常会管不止一个项目或团队,有其他经理/初级经理向他汇报。做到资深经理这个级别,意味着达到了职业生涯的第二个瓶颈,再往上每上一级台阶都越来越辛苦。

首席工程师(principal engineer/PMTS):国内工程师,我见到过最高的技术级别就是PMTS,每个公司一两个,基本就是“大牛”的意思。Principal engineer在国外,经常是一个完整产品项目的技术负责人(之一)。
前面说过,在国内做技术,玻璃天花板更低。除了国内和国外在技术起点和信息丰富程度上的差别外,“信任度”和“沟通能力”是两个更大的问题。要成为PMTS,就要有PMTS级别的项目做。国外总部是否信任中国的工程师能承担这个级别的项目,以及中国工程师是否能够完成这个级别项目需要的繁重(跨部门,跨时区,高频度)沟通,是妨碍中国工程师晋升的主要障碍。
在全球,PMTS之上的技术岗位往往还有几级,比如distinguished engineer/architect等等。最高的技术级别一般称为fellow,通常是公司的技术形象代言人,在行业内享有崇高声誉。级别上fellow常与VP是平级的。(在华的)中国人能成为外企的fellow吗?拭目以待。

第六级:
总监(director):总监通常是一个部门/工种的总负责人。比如在我呆过的IC设计公司,硬件/软件研发中国方面的最高职位就是总监。他们下面通常有不止一个项目在运作。而他们的主要任务,就是(在并不了解所有细节的情况下)确保所有这些项目都能顺利交付。在总监这个级别,个人魅力、人际关系和判断力,就要比技术能力来得重要得多了。
从资深经理到总监,是外企管理人员要面临的另一个瓶颈。一般来说,外企中国区的总监位置就那么几个。从外企总部的眼光来看,资深经理还是“当地人”,而总监则已经成了“自己人”。总监们除了个人能力,和总部的关系也非常重要。很多经理人干了一辈子,职级就停留在资深经理上,这种情况一点都不少见。

第七级:
资深总监(senior director):我呆过的几个外企,无一例外的,中国研发中心的大老板都是资深总监,且都是由美国总部直接外派过来的,且都是在美国受教育,在美国浸淫多年的台湾人。关于外企喜欢用什么样的中国区高管,为什么台湾/香港人成为外企在华高管的主流,以后有机会另文介绍。这个级别以上,就不是我能轻易接触得到的了。
有很多外企在华的最高管理阶层是副总裁(VP),但是请注意,VP这个职级是水分很大的。我目前所在的公司里面,title都叫VP的,内部级别可以差三级。一般来说,中国区老大这个VP的含水量都不小,我觉得其实和senior director没有什么差别。通常他们都不是核心决策层的成员。对销售VP来说,如果中国区业务做得好,可以成为“封疆大吏”,但中国区研发中心的VP,话语权往往是很有限的。而对大多数在职场打拼了半辈子的senior director来说,他们的职业生涯也就止步于此了。从director 到VP,是只属于少数职场精英们的最后一个升职(升值)瓶颈。

第八级:
副总裁(vice president/VP):前面说过了,外企在中国的VP都水分挺大的。但是在外企总部,VP是所谓“高管”的入门级别。成为VP意味着成为某一项业务/职能的最高负责人。
VP也是分级别的。以外企的惯例,普通的VP只是senior director的自然延续,或者比较小的业务方向/支持性部门的头。Senior VP才是核心业务部门的总负责人。并非所有的senior VP都有资格成为executive VP——EVP才是整个公司的核心管理层。

第九级:
首席执行官/总裁(CEO/President):这个级别就不讨论了。对外企来说,这个位子在可以预见的将来还轮不到中国人坐。

此外,外企中常有General Manager(GM)的职位。但这个职位经常是代表某个业务方向/市场的总负责人和协调人。GM的职级可大可小,从director到EVP都有可能(manager级别的GM我也见过,不过通常只是唬人而已)。成为GM仅仅代表在他所管理的方向上,他具有最高的决定权。

我在一家500强的制药外企工作,岗位等级定的是P4,这是什么意思,岗位等级到到底如何划分的呢?
提示:

我在一家500强的制药外企工作,岗位等级定的是P4,这是什么意思,岗位等级到到底如何划分的呢?

是你在这个公司的职位与薪资的级别代码,每个公司的划分是不一样的,各有自己的级别规定,大概根据你之前的工作经验、薪资水平以及要求等等确定你刚刚进入公司的级别,后期会根据你的表现和公司需要来对你的等级进行调整。 不用管它对你个人来说没有什么意思。是公司人力资源部门工作的方法与工具。 岗位等级是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求,将分不同的类别,一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围,并且对同一类的岗位进行排列,从而确定每个岗位不同的岗位价值。 扩展资料: 岗位归级法与岗位参照法有些相象,不同的是,它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求,将分不同的类别,一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。 然后给每一类确定一个岗位价值的范围,并且对同一类的岗位进行排列,从而确定每个岗位不同的岗位价值。 岗位归级法是岗位排列法的改革,是在岗位分析基础上,采用一定的科学方法,按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件,对企业全部(或规范范围内)岗位所进行的多层次的划分,即先确定等级结构,然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。 这种方法中,最关键的一项工作是确定等级标准。各等级标准应明确反映出实际上各种工作在技能、责任上存在的不同水平。在确定不同等级要求之前,要选择出构成工作基本内容的基础因素,但如何选择因素或选取多少则依据工作性质来决定。 在实际测评时,应注意不能把岗位分解成各构成要素,而是要作为整体进行评定。岗位分类同企业单位以外的职业分类标准存在密切的联系。 各类职业分类标准是以企业单位、国家机关岗位分类为基础制定的。一旦这类标准建立之后,企业单位在进行岗位分类时,便可依据、参照或执行这类标准。 参考资料来源:百度百科--岗位等级 参考资料来源:百度百科--外商投资企业