日本瑞穗金融集团的管理结构
瑞穗金融集团通过整合形成了符合现代组织发展趋势的管理架构，这一管理架构具有4方面的特点：1、通过业务单位管理集团的业务主线瑞穗集团建立了9个业务单位，对原3家银行各种业务的集中管理，每一个业务单位的经营管理职能都渗透到3家银行。根据瑞穗控股公司所具有的客户群和业务主线安排经营活动，这9家业务单位分别是：零售和私人银行业务单位、中小企业法人客户业务单位、公司和金融机构银行业务单位、公共银行业务单位、国际银行业务单位、ALM和交易业务单位、电子商务和全球交易服务业务单位、证券和投资银行业务单位、信托和资产管理业务单位。在控股公司与核心子公司之间也有明确的业务管理功能划分，前者主要负责制定集团管理政策，并对整个集团进行管理，集团核心子公司按照瑞穗控股公司的政策对本公司的业务进行管理。2、建立了执行官管理系统为了划分管理决策和执行职能，明确不同水平的授权和职责，瑞穗控股公司建立了执行官管理系统。董事会任命负责各集团和业务单位管理职能的执行官，赋予他们在首席执行官的监督下履行相应经营管理职能的权力。这种制度安排有利于提高各位董事的决策效率，促使各业务执行官恪尽职守，保证整个集团的有效管理。3、建立了外部董事的制度为了应对多元化经营的挑战，满足客户复杂的金融需求，瑞穗金融集团建立了聘请外部董事的制度，这些受聘外部董事一般都具有丰富的专业知识和管理经验，因此有助于改善集团管理决策质量，强化审计功能。2001年6月，瑞穗集团邀请3名外部董事加入到董事会。 利润管理是金融集团降低金融风险，保持利润稳定的重要环节。瑞稳金融集团在利润管理方面有3点特色，即以业务单位为基础进行利润管理、合并利润管理、风险资本配置。（1）以业务单位为基础的利润管理通过实施以业务单位为基础的利润管理，能够降低成本，提高盈利能力，强化集团的财务结构。针对9大业务单位，瑞穗金融集团正在实施下列管理措施：制定有关毛利润、支出和净业务利润，以及绩效管理等方面的计划；配置人力、投资、支出和风险资产等管理资源；加强风险控制，并根据风险资本配置对盈利能力评估。瑞穗金融集团希望通过这些措施，优化业务结构，实现集团盈利的最大化。核心子公司的每个分支机构和负责业务拓展的业务部门，必须根据瑞穗控股公司所确定的利润计划和资源配置计划确定和管理本机构的利润计划。（2）合并利润管理瑞稳集团通过合并报表管理集团利润，并以此建立平衡发展和优化的业务结构。除了集团4大核心子公司外，在战略上具有重要意义的子公司也被划归到具体业务单位，这些业务单位为这些子公司制定和管理利润计划。（3）风险资本配置2001财政年度，瑞穗金融集团建立了风险资本配置架构，按照这种结构，要从股权资本和其他资源中提取风险资本，然后将这些风险资本配置到每一个业务单位，这些业务单位在风险资本的限制范围内从事业务活动。在这种新的框架下，瑞穗金融集团利用RAROC绩效指标来评估所配置资本的收益。根据这些评估结果，提高资源配置和资本使用效率。
日本瑞穗实业银行股份有限公司的瑞穗实业银行在华发展轨迹
1981年9月，开设北京代表处。1982年12月，开设上海代表处。1984年3月，开设广州代表处。1985年4月，开设大连代表处。同年10月，开设深圳代表处。1987年4月，深圳分行开业。1991年8月，上海分行开业。1992年1月，开设厦门代表处。同年11月，大连分行开业。1995年7月，开设天津代表处。同年12月，开设武汉代表处。1996年3月，北京分行开业。同年4月，开设南京代表处。1997年3月，上海分行开始经营人民币业务。2000年4月，深圳分行开始经营人民币业务。2002年7月，重组后的瑞穗实业银行设置中国业务促进部，“以支持日本企业的对华投资、积累并提供有关中国的信息、促进与中国有关机构的交流”。同年8月，整合在中国内地网点为4家分行（北京、大连、上海、深圳）和5个代表处（天津、南京、武汉、广州、厦门）。同年9月，大连分行开始经营人民币业务。与上海外高桥保税区签订投资业务合作协议。与中国四大商业银行（中国工商银行、中国银行、中国建设银行、中国农业银行）签订全面合作协议。同年10月，与交通银行签订全面合作协议。2003年2月，与大连市签订全面业务合作协议。同年3月，与无锡市签订全面业务合作协议。